Прежде чем начинать писать этот материал, мы решили немного покопаться в словаре фразеологизмов и крылатых выражений. Так вот, долг, по словам многих, несомненно уважаемых людей, ни к чему хорошему не приводит:
Долг-начало рабства. (В. Гюго)
Долги - самая крайняя бедность. (М.Лихтвер)
Кто берет в долг, приобретает печали. (Т.Тассо)
Кто дает в долг, нищает; кто берет в долг, разоряется. (Андре Прево)
Тем не менее, большинство компаний не смущает перспектива как «обнищать» самим, так и содействовать своим покупателям в скорейшем «разорении» и «приобретении печалей». Осенью 2013 года журнал «Финансовый директор» и факторинговая компания НФК провели исследование практики коммерческого кредитования и управления кредитными рискам и выяснили, что 88% российских компаний предоставляют своим покупателям коммерческий кредит. Это вполне ожидаемо. С одной стороны, отсрочка платежа является конкурентным преимуществом, с помощью которого компания получает шанс увеличить объем отгрузок существующим покупателям и привлечь новых, в том числе в тех городах, где ранее продаж не было. С другой стороны, отсрочка - это требование рынка, без которого «с глаз долой, из сердца вон». Тем не менее, компании с опаской кредитуют покупателей. Согласно исследованию только 25% компаний предоставляют отсрочку платежа всем покупателям и сразу, остальные работают на таких условиях только с постоянными клиентами. Многие практикуют испытательный срок от 3 до 6 месяцев, в течение которого поставщик присматривается к покупателю, накапливая положительную (или отрицательную) платежную статистику. Также популярно ограничение объема отгрузок с отсрочкой в общей доле поставок в адрес одного покупателя. Все эти мероприятия проводятся для того, чтобы минимизировать риски возникновения просрочек.
Рост просроченной задолженности - сама по себе история не очень приятная и тянет за собой нарушение движения денежных средств и, соответственно, сбои в закупках и расчетах с контрагентами. Кроме того, просроченная дебиторка на балансе не понравится любому кредитному аналитику в банке, который готовит заключение на компанию перед проведением кредитного комитета. Наконец, просроченная задолженность может перейти в категорию безнадежной – компания просто не получит причитающиеся ей денежные средства, а там и до «обнищания» действительно недалеко.
Рассмотрим пример компании, которая активно наращивала дебиторскую задолженность, а потом… обанкротилась.
Таблица № 1. Динамика дебиторской задолженности и выручки в млн. руб.
На первый взгляд динамика более чем оптимистичная - компания бешено растет. Но в 2008 году спрос на товар резко падает - все помнят, что было в 2008 - падают продажи, и выручка застревает у покупателей. Естественно, компании не хватает средств для расчетов с поставщиками. Обжегшись на молоке, менеджмент дует на воду - ужесточает политику кредитования всех покупателей, а не только тех, которые не могут расплатиться за отгруженный товар. Компания остается без лояльных клиентов и поставщиков, без ликвидного товара, слухи о финансовых проблемах распространяются по рынку, и потенциальные нормальные покупатели отказываются работать по предоплате. В результате банкротство и ликвидация вполне успешного бизнеса.
В 2013 году согласно данным Росстата темпы роста просроченной дебиторской задолженности в России увеличились с 104,9% до 121,1%. И вряд ли стоит рассчитывать на снижение темпов в 2014 году, напротив.
Одновременно с ускорением темпов роста просроченной дебиторской задолженности в России снижается коэффициент обеспеченности предприятий собственными средствами (до -26,55 в 2013 году с -14,1 в 2010 году). Снижение объема доступной ликвидности и потребительского спроса ставит под вопрос возможность компаний выполнять обязательства перед кредиторами в срок и в полном объеме. Апокалипсическая картина? Пока нет. Возможно ли повторение истории 2008 года? Разумеется. Но не все так безнадежно в случае, если за дебиторской задолженностью ухаживать, не бросая её на произвол судьбы.
Дебиторская задолженность признается ликвидным активом, если есть уверенность в том, что долговые обязательства будут погашены полностью и своевременно.
Сделай сам
Система управления дебиторской задолженностью условно делится на две этапа: до предоставления отсрочки и после. До – это кредитная политика компании, определяющая, каким покупателям, на какой срок, при каких объемах закупок предоставлять коммерческий кредит. После – комплекс мер, направленный на снижение риска возникновения просрочек, включающий в себя работу по обеспечению своевременного погашения задолженности.
Прежде чем начать разрабатывать кредитную политику и меры по работе с покупателями, необходимо определить подход к управлению дебиторской задолженностью. Выбранный подход должен отвечать стратегии развития компании. Стандартно разделяют три подхода: консервативный, умеренный и агрессивный, отличающиеся степенью риска, который готова принимать на себя компания.
Таблица 2. Матрица стратегии кредитной политики фирмы.
Неотъемлемой частью кредитной политики является определение максимально допустимого значения дебиторской задолженности на балансе компании. Если цель организации - рост продаж и увеличение доли рынка, логично, что допустимая доля дебиторки будет выше, чем если компания нацелена на сохранение текущей рыночной позиции. Директор по маркетингу компании «Гемафон», поставляющей электротехническое оборудование, Александр Шофрин, рассказывает: «В прошлом году мы открыли продажи нового оборудования, которое нужно было активно продвигать как среди существующих, так и среди новых клиентов. Пришлось слегка изменить подход к работе с покупателями, чтобы повысить их лояльность и спровоцировать интерес к новому продукту: лучшего способа чем предоставление удобной отсрочки платежа мы не нашли. В результате рост дебиторской задолженности за полгода составил 15%. Объемы продаж возросли, но и риски вместе с ними».
Но даже тогда, когда главная цель компании – это рост объемных показателей, предоставлять коммерческий кредит всем и каждому неразумно: деньги могут не вернуться в компанию. Разработанные стандарты оценки покупателей и политика предоставления отсрочки платежа позволят грамотно планировать объёмы продаж с отсрочкой и решать вопросы кредитования не в ручном режиме, отнимая время сейлзов и менеджмента, а автоматически.
«В своей работе мы руководствуемся определёнными требованиями к тем клиентам, которым предоставляем отсрочку платежа: бизнес должен быть финансово устойчивым, планы по сотрудничеству долгосрочными, отгрузки регулярные и достигающие определенного объема. Ну и история совместной работы, несомненно, имеет значение. Есть среди наших клиентов и те, по кому риск неоплаты очень низок – мы давно знаем их, их бизнес и можем позволить предложить 45 дневную отсрочку, в то время как стандартно она не превышает 30 дней, а для кого-то даже меньше. Подобный подход к ранжированию клиентов мы начали применять относительно недавно, персонал еще немного сопротивляется нововведениям, но плоды этих усовершенствований уже чувствуются» - продолжает Александр.
В условиях высокого спроса на продукцию, когда компании приходится выбирать из двух покупателей более надежного и обладающего относительно высокой покупательской способностью, можно рассматривать более широкий набор факторов, например, возможность обеспечения долга. Наиболее «продвинутые» организации внедряют систему клиентского скоринга, формируют группы клиентов по определенным критериям, учитывая маржинальность продаж каждому покупателю.
По словам руководителя финансового отдела компании, которая специализируется на продажах лакокрасочной продукции в регионах России, сохранить устойчивость бизнеса и повысить ликвидность дебиторской задолженности им помогло определение кредитных лимитов на каждого покупателя: «Раньше мы использовали метод стоп-отгрузок: при наличии просрочки свыше 20 дней мы прекращали поставки. Но эта мера, по сути, являлась реакцией на уже свершившееся событие. Клиентов у нас достаточно, но платят вовремя немногие. В результате ситуация порой складывалась не самым лучшим образом: в стоп-отгрузках скапливалось слишком много клиентов, и вместо того, чтобы реализовывать товар, мы просто сидели и ждали, пока нам заплатят. Поэтому мы решили использовать превентивные меры, стараться самостоятельно определять, какой объем товара клиент потянет, основываясь на текущем его состоянии, истории отгрузок. И пошли дальше – анализировали рынок сбыта в регионе, у ряда лояльных покупателей даже запрашивали финансовую отчетность, чтобы определить максимально возможную кредитную нагрузку…и это существенно изменило ситуацию».
Вершина эволюционного развития системы управления кредитными рисками в компании - это специальное подразделение, которое занимается проверкой покупателей и управлением дебиторской задолженностью. Для создания такой структуры требуются определенные затраты, которые зачастую доступны только крупным предприятиям.
По оценке факторинговой компании НФК, которая в год проверяет в среднем до 3 000 новых компаний на территории от Калининграда до Владивостока, на проверку и оценку одного покупателя с лимитом около 5 млн рублей в среднем требуется 5 дней. Выходит, что один сотрудник собственного отдела с функционалом А в месяц в среднем сможет проверить 4 потенциальных клиента. А ведь есть еще такая важная задача, как мониторинг информации по уже ранее «одобренным» контрагентам. Второй сотрудник с функционалом Б должен заниматься контролем дебиторской задолженности и работой с просрочками. Количество сотрудников с функционалом А и Б определяется текущим объемом продаж и планами компании - чем больше объем дебиторской задолженности и план по продажам, тем больше людей необходимо иметь в штате.
Специалист по работе с дебиторской задолженностью торгово-промышленной компании, реализующей свою продукцию на всей территории России, может рассчитывать на оклад от 80 000 в месяц. Так сказал нам портал hh.ru. В обязанности такого сотрудника будет входить анализ клиентской базы, проверка платежеспособности контрагентов, участие в кредитных комитетах, контроль дебиторской задолженности, выявление просрочек. Если говорить об управленцах, то для них предусмотрены более значительные вознаграждения: от 100 000 рублей в месяц. Прибавьте к этому затраты, связанные с доступам к базам информации и командировочные расходы. Примерная сумма затрат на такое подразделение, состоящее из 3 человек, в год может составить около 5 млн. рублей.
Вот что по этому поводу говорит Вадим Бочкарев, исполнительный директор Петербургского завода «Скороход»: «Мы осознавали, что для того, чтобы дебиторская задолженность была действительно ликвидным активом, нужно создать целую службу: набрать в штат сотрудников, которые будут проверять контрагентов, специалистов, которые будут отслеживать состояние дебиторской задолженности, контролировать просрочки и напоминать об оплатах, юристов и проч. Этот штат нужно содержать, и помимо финансовых затрат требуются затраты административные. Лишняя головная боль, одним словом. А нам, как производственной компании, важно сосредоточиться на нашей основной деятельности, не отвлекаясь на второстепенные задачи». Именно поэтому многие компании предпочитают отдавать задачу по управлению дебиторской задолженности на аутсорсинг.
Передай другому
О практике страхования дебиторской задолженности мы уже как-то рассказывали. Правда пока этой услугой, как правило, пользуются либо «дочки» иностранных компаний, где практика страхования торгового оборота - неотъемлемый элемент культуры ведения бизнеса, либо российские компании, в которых процесс управления рискам можно охарактеризовать как зрелый. Либо те, кто уже один раз потерял деньги, столкнувшись с неоплатами.
Есть и другой способ застраховать свои риски - воспользоваться Поручительством за Покупателей. Принципиальная разница между услугами заключается в том, что используя поручительство, поставщик может страховать поставки в адрес конкретного покупателя, т.е. в отличие от страховой компании у факторинговой требования передавать весь оборот.
Таблица 3. Сравнительная характеристика страхования и поручительства.
Один из бонусов страхования дебиторки - наличие страхового полиса или поручительства факторинговой компании может благотворно повлиять как на решения банков относительно выдачи кредита, так и на отношения с поставщиками. Топ-менеджер компании, поставляющей хозяйственные товары на полки «сеток» говорит: «70% от общего объема товаров, который мы продаем – это импортные товары. После того, как мы начали работать по поручительству с покупателями, наши поставщики существенно увеличили лимиты отгрузок, потому что были уверены в нашей платежеспособности. Мы же, в свою очередь, увеличили объемы продаж».
Еще одно преимущество связано исключительно с поручительством за покупателей: Фактор регулярно проводит работу с дебиторской задолженностью, которая значительно снижает риски возникновения просрочек и позволяет поставщику планировать свои финансовые потоки. Таким образом, страхование дебиторской задолженности обеспечит компании гарантию получения выручки по поставкам с отсрочкой, а поручительство также повышает качество самого актива.
Для тех компаний, которые хотят не просто повысить качество дебиторской задолженности, но и заставить её «работать», существует факторинг. Дебиторская задолженность компании является обеспечением финансирования, которое выплачивает Фактор, что магическим образом превращает дебиторку из балласта на балансе предприятия в инструмент для развития бизнеса. Рассмотрим на упрощенном примере движение денежных потоков торгово-производственной компании.
Рисунок 1. Производственно-финансовый цикл без факторинга.
Очевидно, что при работе с отсрочкой возникает дефицит оборотных средств и существенный риск неполучения выручки. В том случае, если компания использует факторинг, картинка совершенно другая
Рисунок 2. Производственно-финансовый цикл с факторингом.
Получая финансирование от Фактора, компания вкладывает деньги в закупки и производство. «Для нас факторинг – это своеобразный кошелек, – говорит Вадим Бочкарев, исполнительный директор петербургской фабрики «Скороход». – Для нашего рынка характерна высокая сезонность и близость к конечному потребителю: мы не можем себе позволить просто производить и отгружать товар согласно разработанному плану на год вперед, порой изменения на рынке происходят стремительно, нужно уметь оперативно на них реагировать и быть гибкими».
Итак, мы видим, что в арсенале у бизнеса достаточно инструментов, которые позволяют повысить качество дебиторской задолженности, минимизировав риски неполучения выручки. То есть если памятуя «Кабы знал, где упасть, так бы соломки подостлал», то у российского бизнеса «соломки» достаточно. Главное подстелить. По словам Александра Шофрина: «Недооценивать важность управления дебиторской задолженностью и пускать процесс на самотек - значит обрекать компанию на потери в будущем. Рано или поздно безалаберное отношение к одному из самых ценных активов компании даст о себе знать».
