Перед российскими банками сейчас стоит непростая задача: с одной стороны — улучшать качество сервиса в отделениях, с другой — переводить клиентов на удаленные каналы обслуживания. Кредитные организации «облегчают» сеть, сокращая бэк-офисы и оптимизируя таким образом свои затраты. О том, как централизация работы отделений сказывается на обслуживании, порталу Банки.ру рассказал старший вице-президент, руководитель блока «Сеть продаж» Промсвязьбанка Константин БАСМАНОВ.
— Сегодня многие банки сокращают бэк-офисы, переводя всю бумажную работу в крупные отделения. Считается, что это первый шаг на пути построения «офиса будущего». Вы его уже сделали?
— Мне кажется, что «отделение будущего» — это более широкое понятие, чем «легкое отделение», хотя, безусловно, включающее его в себя. У нас есть понимание того, что такое «легкая» и «тяжелая» сеть. «Тяжелая» — это сеть, в которой каждая операция тянет за собой большой шлейф сотрудников, они сидят на квадратных метрах, потребляют электроэнергию, бумагу и т. д.
Совершенно по-разному выглядит экономика банка, когда он, например, на тысячу операций открывает стандартное отделение, в котором пять продавцов и 15 человек обслуживают эти операции. И банка, который под ту же тысячу операций нанимает тех же пять продавцов, но за их спинами не 15 человек сидят, а двое. Во втором случае вам требуется меньше метров, вы обрабатываете такой же объем клиентского потока, только при этом с лучшей экономикой. И это дает конкурентное преимущество: когда на рынке происходит сужение маржи, требования клиентов к качеству повышаются, и во втором случае, имея более высокую эффективность, вы можете быстрее инвестировать и наращивать плотность сети.
Одно дело — строить отделения по 500 метров и совсем другое — по 150. У нас в структуре занятых в отделении два года назад до 30% составляли люди, которые не обслуживали клиентов, а оформляли операции, выполняли контрольные функции. Мы посмотрели на лучшие практики, существующие за рубежом. Там эта доля не превышает 10%, то есть соотношение составляет 90 к 10. Мы надеемся достигнуть этого показателя в следующем году. Сейчас, например, в Москве, где процесс централизации идет чуть быстрее, это соотношение составляет 86 к 14.
— Какие препятствия существуют?
— Есть вопрос операционного риска. Все-таки банки несут ответственность за соблюдение интересов клиента при расходных и приходных операциях, а на расходную операцию по счету клиента, как показала 20-летняя практика в банковской системе, должны быть четыре руки и четыре глаза. Как только у нас остаются два глаза, при существующих технологиях возникает достаточно высокий операционный риск мошенничества, как внутреннего, так и внешнего.
Второе существенное ограничение, это, собственно, нормативная база Банка России, которая по многим операциям требует наличия четырех рук, нескольких подписей клиента по одной операции на разных документах и контрольных функций.
И третье ограничение — это поведенческие привычки наших клиентов: некоторые операции они привыкли делать по старинке: в кассе, с наличными. Эти операции требуют как минимум двух рабочих мест, операциониста и кассира. Понятно, что, когда клиенты перейдут на безналичную форму расчетов, связанную с интернет-банком, банком на мобильном телефоне и другими удаленными способами проведения простых операций, количество таких операций в отделениях сильно снизится и можно будет сделать отделение еще более «легким».
— С каких операций вы в первую очередь убираете людей?
— Здесь работает правило «копейка рубль бережет». На самом деле, по каждой операции есть некий потенциал централизации. Начиная от открытия счета, заканчивая проведением безналичных платежей. При рассмотрении каждого процесса учитывается, какую часть операции можно делать централизованно. Сейчас реализовано более десятка таких точечных проектов, которые в сумме сокращают рабочее место.
— Сотрудников, оказывающихся лишними, вы сокращаете или переводите на работу в другие подразделения?
— Часть переводим на продажи, часть сокращаем. В прошлом году у нас стало больше продавцов, потому что планы продаж растут, мы запустили розничное кредитование. В начале года мы взяли обязательства перед правлением, что процессы оптимизации бэк-офисов и сопровождения позволят нам компенсировать набор продавцов. По итогам девяти месяцев это с успехом получилось, мы даже больше сокращаем, чем набираем.
— Как это сказывается на обслуживании клиентов?
— Люди, которых мы сокращаем, считают, что качество обслуживания падает. Но замеры, которые нами проводятся, пока этого не показывают. Процент отделений, где были очереди, остался неизменным.
— Получается, что обслуживание и не улучшилось?
— Мы ожидаем улучшения, даже несмотря на то, что с увеличением розничного кредитования очереди на погашение кредитов будут расти. Но мы запланировали масштабную установку автоматов cash-in в 2011 году, поэтому к потоку клиентов готовы. Кроме того, мы повышаем производительность рабочего места. Мы пересчитали нормативы по времени выполнения операций, спустили новые ориентиры в отделения. Поэтому не собираемся существенно увеличивать количество операционистов на фоне растущего объема операций, вряд ли у нас будет большой потенциал сокращений, но то, что у нас будет задел повышения производительности существующих рабочих мест, достаточно очевидно.
— Много ли вы закрыли офисов за последние два года?
— Число закрытых офисов выглядит устрашающе, однако это вызвано консолидацией трех дочерних банков. Всего было ликвидировано около 50 точек, но из них около 35 — это те, что связаны исключительно с интеграцией, закрытие оставшихся 15 происходило в рамках повышения эффективности сети. В 2008—2009 годах выявлялись убыточные отделения; если мы не видели в них никакого потенциала для розничного кредитования, при этом уже зная, что в 2010-м оно появится, мы эти точки закрывали. Однако параллельно шло и открытие новых офисов. То есть в сумме у нас получилось минус 16 отделений.
— Какие регионы вы считаете сегодня перспективными?
— Для нашего банка это крупные регионы, потому что у нас там плотность сети не очень большая. Так получилось, что наши 230 отделений по стране сконцентрированы в регионах, где банк делал приобретения, — в Ростове, Волгограде, Ярославле, Нижнем Новгороде. А в таких больших городах, как Екатеринбург, Челябинск, Самара, Красноярск, Новосибирск, сеть развивалась гораздо медленнее. И плотность отделений сейчас там недостаточна, чтобы розничные программы развивать. Поэтому по нашей программе развития сети планируется увеличить ее на 100 отделений за два года и сделать основной акцент именно на повышении плотности в этих крупных регионах.
— Есть ли у вас в планах организовать в отделениях банка доступ к Интернету, то есть совместить банковский офис и интернет-кафе, как в западных банках?
— Иностранные банки действительно ставят такие эксперименты с форматами отделений, потому что у них стоит проблема привлечения клиентов в офис. У российских банков другая задача — переваривание входящего клиентского потока. За рубежом проникновение Интернета, безналичных платежей в жизнь обычного человека очень большое, и поэтому люди в отделениях достаточно редко заходят, чтобы делать обычные операции — платить по счетам, пополнять карту, гасить кредит, переводить деньги между депозитами.
Они это делают дома через интернет-банк или путем подписания наличного чека и отправления его почтой, как, например, это принято в США. Поэтому в развитых странах нет наплыва клиентов в отделениях, связанного с проведением обычных операций. Но в то же время у банков возникает задача — как привлечь клиентов для продажи сложных продуктов, ведь они очень интересны с точки зрения маржи.
Соответственно, в развитых странах у банков другая задача — как этого клиента к себе в отделение заманить. Поэтому они осваивают разные интересные форматы, стараясь сделать отделения менее скучными, более удобными, чтобы клиент мог зайти туда по самым различным причинам. В ближайшие три года мы не видим какого-то существенного потенциала увеличения количества целевых клиентов, поэтому отложили для себя этот вопрос на более поздний срок.
