От интеграции - к развитию. Алексей Чухлов, заместитель председателя правления Росбанка

 

 

 

А. Чухлов: Российская банковская среда не была для менеджмента Societe Generale чем-то экзотическим. До прихода в Росбанк SG накопил уже достаточно большой опыт работы с молодыми, стремительно развивающимися банками Восточной Европы и России. Поэтому «погружаться» в российское финансовое пространство было не очень сложно. И крайне интересно!

Важную роль в процессе взаимоотношений сыграло то, что Societe Generale и Росбанк исповедовали одну бизнес-идеологию – универсального банка, стремящегося сбалансированно развивать корпоративную и розничную клиентские базы.

 

А. Чухлов: Предназначение интеграции – построение четкого и эффективного взаимодействия между всеми подразделениями Росбанка и Societe Generale. Это достаточно длительный процесс. Для понимания сути интеграции нужно учитывать, что сегодня контролирующим акционером Росбанка является именно банковская группа, чья логика развития существенно шире, нежели у какой-либо инвестиционной компании. Societe Generale со своим многолетним опытом, международным коллективом, большим набором современных технологий может принести значительно больше, чем простой финансовый инвестор.

Для интеграционного процесса требуется совершенно иной уровень доверия и взаимодействия, поэтому ключевым фактором в нем выступают человеческие отношения менеджмента Группы и руководства Росбанка. Только на базе доверия и взаимопонимания происходит взаимообмен знаниями. В результате каждый может что-то почерпнуть у своего коллеги. К примеру, в Росбанке очень хорошо выстроена работа подразделений, внедряющих и обслуживающих пластиковые карты, а также процесс сбора просроченной задолженности. Со временем мы, возможно, будем шире использовать данные наработки для бизнеса Группы в России. Это может касаться и многих других проектов. Такой подход позволяет увеличивать «добавленную стоимость» интеграции.

В какой-то момент слово «интеграция» постепенно сменится словом «развитие»: развитие сети Росбанка, его продуктовой и клиентской базы станет частью общей стратегии и одного большого процесса, в котором будут активно участвовать сотрудники самых разных подразделений Группы.

 

 

А. Чухлов: Не нужно путать единство группы Societe Generale с полным объединением или слиянием различных подразделений. То, что активы Группы являются отдельными юридическими лицами, финансово не зависящими друг от друга, не мешает им работать в едином ритме. Например, во Франции у Societe Generale есть два розничных сетевых банка, работающих под разными брендами: Credit du Nord и Societe Generale. У них имеются совпадения в продуктовой линейке, как, впрочем, и в клиентской базе. Отчасти они являются конкурентами. При этом за счет исторически сформировавшихся разных подходов возникает очень интересная комплиментарность, оба банка от этого только выигрывают. Между ними сохраняется дистанция, но это означает не отсутствие единства в Группе, а уважение к компетенции менеджмента Credit du Nord. Кроме того, стратегия SG нацелена на сохранение локальных марок, их колорита.

 

 

А. Чухлов: За свою почти 150-летнюю историю Societe Generale переживал и более серьезные кризисы, на фоне которых, например, Великая депрессия выглядит достаточно средним явлением. У Societe Generale было два глобальных кризиса, сильно повлиявших на бизнес. Первый случился в ХIX веке. Группа тогда понесла катастрофические потери на инвестиционных вложениях в индустриальные проекты в Латинской Америке. Второй – революция в России. До 1917 года больше половины всего капитала Societe Generale приходилось на Россию. Около 60% кредитного портфеля было сосредоточено здесь. Выстояв тогда, SG, несмотря на негативный опыт, вернулся в Россию, как только это стало возможным, и стал первым иностранным банком, получившим лицензию ЦБ РФ в 1993 году. Нужно помнить об этом, чтобы понять отношение Societe Generale к своим активам в России. Да, в силу мирового финансового кризиса объективно их стоимость несколько понизилась, но потенциал России Группа оценивает не только в краткосрочной перспективе макроэкономических показателей, но и в контексте размера страны, богатства ее природных и человеческих ресурсов. Последнее для Societe Generale имеет первостепенное значение. Около 20% персонала Группы работает именно в России. Нужно быть пессимистом, когда рынок растет, и оптимистом, когда он падает.

 

 

А. Чухлов: Частью современной стратегии Росбанка является переход на клиентоориентированную модель универсального банка, излишне продуктоориентированный подход к бизнесу остается в прошлом. Важно выстроить долгосрочные отношения с партнерами – как физическими, так и юридическими лицами, – помогая им решать различные задачи благодаря широкой продуктовой линейке. В силу этого один из самых важных проектов, над которым мы сейчас работаем, нацелен на создание единой клиентской базы Росбанка. Достижение этой цели предполагает построение мощной информационной системы, с помощью которой мы сможем управлять огромным объемом данных. Она позволит лучше узнать людей, пользующихся услугами нашего банка, четче понять их потребности и возможности. В рамках новых проектов мы собираемся также постепенно вводить институт менеджеров, способных активно взаимодействовать с нашими клиентами по широкому спектру розничных операций.

Кроме того, есть проекты, связанные с развитием новых продуктов для корпораций. Идет работа и в сфере систем финансовой и рисковой отчетности, над модернизацией телекоммуникационных инфраструктур.